Gene Solutions

công ty như qq, nợ lương, quịt lương, quịt tiền OT, ngược đãi tinh thần người lao động chúc BMB phá sản

Mình không biết các nhóm khác thế nào, chứ cái nhóm Panel thì như cái chợ bán cá. Vũ Uyên thì miệng mồm như súng đại bác, thích thể hiện bản thân, thường hạ bệ người khác để nâng mình lên, đứng giữa Lab chửi như hát Opera (Chắc ế quá sanh ra cọc cằn, xấu nết). Còn một người hay được gọi là chú thì khôn ngầm, không thể hiện, núp sau bóng Vũ Uyên thầm lặng (Sống hèn nhưng mình thích chú). Còn các vệ thần Trinh, Trang, Mí lồ thì... mồm giống Vũ Uyên nhe nhưng mà cũng hay chửi Uyên sau lưng, có bà đang làm mở phim Tung Của coi ha hả ha hả (rồi lúc làm có đúng không thì không ai dám chắc). À, thích bắt nạt nha (thấy hay tụm lại nói xấu anh gì đó quên tên rồi), bánh tráng cũng không lật mặt nhanh như mấy mẹi này luôn á. Kiểu cùng bản chất mới hoà được với nhau, họ thành một nhóm đúng là ý trời, người cất công xây dựng, kẻ làm mục nát từ bên trong.

Công ty vẽ vời quá nhiều thứ, không có process cụ thể nào, gặp chuyện là cứ sồn lên rồi đá qua đá lại. Manager quá nhiều, dev thì một người gánh mấy project. Sếp thì không có khả năng quản lí project, phân bổ nhân lực, cái tôi với cái bằng Tiến sĩ quá lớn và không xem ai ra gì.

Dạ cho em hỏi là bộ phận nào của cty cũng hãm ạ? Em định apply mà bạn bè cản với lên đọc review rén quá ạ. Mong nhận được xác nhận chân thành từ anh chị

Công ty như qq, phông bạt, ngược đãi người lao động. Chúc sớm phá sản. Ko thân

Mức tăng lương vô cùng bất hợp lý, tăng ko bù nổi lạm phát. Khua môi múa mép về thành tích công ty nhưng lại giẫm đạp lên công sức của nhân viên. Cái giá phải trả cho một năm bào mòn sức khoẻ lẫn tinh thần chỉ đổi lại khoản tăng lương ko bù nổi trượt giá. Thứ thiếu nhất ở lãnh đạo GS là đạo đức và tình người. Thứ đọng lại ở mỗi nv sau khi nghỉ việc là thương cho đồng nghiệp và căm thù công ty. GS- nơi chôn vùi sức khoẻ của nhân viên.

Công ty làm việc như con ch*, thưởng phải đạt KPI công ty, mà thưởng thì thấp lẹt đẹt trong khi công ty năm nào cũng tăng lợi nhuận. Tăng lương thì mỗi năm tăng mỗi ít, năm nay tăng thật không thể chấp nhận được, tăng vài trăm nghìn thì không hiểu tăng làm gì? Bảo sao nhân viên nghỉ hết

Chính sách thưởng 2025 mới của công ty theo giới thiệu là để giúp gắn kết hiệu suất cá nhân cùng với hiệu suất của công ty và thúc đẩy tinh thần "ONE TEAM", cùng nhau nỗ lực để đạt được mục tiêu chung của công ty. Tưởng chừng như hợp lý, nhưng nếu mổ xẻ kĩ thì... chuyện không đơn giản như vậy. Nhược điểm từ góc nhìn lý thuyết trò chơi: Lựa chọn chi phí thấp Nếu nhân viên biết rằng công ty có nguy cơ không đạt KPI, họ có thể chọn "chơi nhàn" (hoặc thậm chí buông xuôi), vì dù cố gắng, kết quả vẫn là 0. Hiện tượng này được gọi là moral hazard trong kinh tế học. Nhược điểm từ góc độ tâm lý học: Hiệu ứng "vô vọng tập thể": Khi nhân viên nhận ra rằng phần thưởng phụ thuộc vào yếu tố mà họ không thể kiểm soát (KPI của cả công ty), họ dễ rơi vào trạng thái học được sự bất lực (learned helplessness). Kết quả là giảm động lực, và tâm lý "thôi bỏ đi" sẽ lan tỏa như lửa cháy trong đồng cỏ. Thiếu sự công nhận cá nhân: Đối với các cá nhân xuất sắc, việc không được công nhận dù hoàn thành KPI cá nhân sẽ dẫn đến cảm giác bất mãn và suy nghĩ: "Vậy mình cố gắng để làm gì?" Nhược điểm từ góc độ quản trị doanh nghiệp: Phụ thuộc vào yếu tố không đoán trước: KPI công ty thường bị ảnh hưởng bởi các yếu tố ngoài tầm kiểm soát, như thị trường, kinh tế vĩ mô. Gắn thưởng cá nhân vào KPI công ty dễ dẫn đến tình trạng nhân viên cảm thấy chính sách này không công bằng. Mất cân bằng dài hạn Chính sách này dễ khiến những nhân sự giỏi tìm kiếm cơ hội ở nơi khác, nơi mà công sức của họ được ghi nhận trực tiếp, thay vì phụ thuộc vào "may rủi" của cả công ty. Bất cân xứng trách nhiệm Ban lãnh đạo là người đưa ra chiến lược, định hướng và chịu trách nhiệm chính cho sự thành bại của công ty. Nhân viên thực chất chỉ là người thực thi. Tuy nhiên, chính sách này lại chuyển một phần trách nhiệm của ban lãnh đạo xuống nhân viên, biến họ thành "đồng phạm" nếu công ty không đạt mục tiêu. Hệ quả: Nhân viên cảm thấy bị bất công vì họ không có quyền tham gia vào việc ra quyết định lớn (ví dụ như chiến lược kinh doanh hay chính sách tài chính), nhưng lại phải gánh chịu hậu quả của những quyết định sai lầm đó. Lý thuyết quyền lực và trách nhiệm Quyền lực và trách nhiệm phải đi đôi với nhau. Người có quyền ra quyết định phải chịu trách nhiệm lớn hơn về hậu quả. Nếu quyền lực tập trung vào ban lãnh đạo, trách nhiệm chính cũng phải thuộc về họ. Nhân viên thường không có tiếng nói trong việc xây dựng các mục tiêu lớn (ví dụ như doanh thu hay lợi nhuận của toàn công ty). Việc bắt họ chịu trách nhiệm chung vì các mục tiêu không đạt được là vi phạm nguyên tắc cơ bản này. Tâm lý "chịu trận thay" Chính sách này dễ biến nhân viên thành "vật tế thần" để che đậy chiến lược sai lầm của ban lãnh đạo. Thay vì thừa nhận rằng đường lối phát triển không hiệu quả, ban lãnh đạo đẩy trách nhiệm xuống cấp dưới, gây mất lòng tin và làm giảm động lực làm việc. Hệ quả: Nhân viên có thể cảm thấy bị bóc lột, khi nỗ lực của họ không chỉ bị phủ nhận mà còn bị biến thành "lá chắn" cho sự thất bại ở cấp quản lý. Thuyết phân công lao động Theo Adam Smith, trong bất kỳ tổ chức nào, mỗi người chỉ nên chịu trách nhiệm và được đánh giá dựa trên phần công việc mình đảm nhận. Chính sách này phá vỡ nguyên tắc này khi buộc nhân viên phải chịu trách nhiệm cho những yếu tố nằm ngoài quyền kiểm soát của họ. Nhân viên chỉ có thể chịu trách nhiệm cho hiệu suất công việc cá nhân hoặc nhóm, không phải cho toàn bộ chiến lược kinh doanh của công ty. Mất niềm tin vào ban lãnh đạo Nếu chính sách này được duy trì lâu dài, nhân viên có thể mất niềm tin vào năng lực của ban lãnh đạo. Họ sẽ nghĩ rằng lãnh đạo không chịu nhận lỗi, không dám gánh trách nhiệm, và đang sử dụng chính sách thưởng để "tránh né" sự phán xét. Hệ quả: Tâm lý bất mãn âm ỉ, dẫn đến thái độ "làm đủ trách nhiệm" thay vì cống hiến hết mình. Tỷ lệ nghỉ việc cao hơn, đặc biệt là ở những nhân viên giỏi, vì họ cảm thấy không được công nhận đúng mức. Tác động tới văn hóa tổ chức Một chính sách thưởng như vậy có thể làm tổn hại tới văn hóa tổ chức, chuyển từ một môi trường khuyến khích sáng tạo và hợp tác sang một môi trường phòng thủ và đổ lỗi. Ví dụ: Nhân viên có thể từ chối nhận thêm trách nhiệm hoặc từ bỏ các ý tưởng mới, vì họ không muốn bị kéo vào thất bại của công ty nếu kế hoạch không thành công.

1. Quản lý chồng chéo. 2 bộ phận riêng nhau là A và B. Mà sếp bộ phận A giao task cho nhân viên bộ phận B kiểu "làm cho bố mày gấp cái này, ". Sếp bên B không nắm được nv mình làm task gì cho bộ phận khác. Nên sếp B khi giao task thì nói "sao em làm gì lâu vậy?" mà không biêt nv đang làm song song nhiều taks của bên khác. 2. Các sếp toàn phán ngày xyz nào đó rất gần deadline là bắt đầu triển khai 1 sản phẩm mới. Rồi mới đi ép mọi người vác chân lên cổ mà chạy cho kịp. Mà hễ mở miệng là nói các nv phải biết lên kế l hoạch. 3. Một số PhD không xem ai ra gì. Bản thân mình cũng từng làm cty có quản lý là PhD nhưng họ giao tiếp cũng đàng hoàng, không xem thường người khác. Có thể PhD hơn người thường kiến thức thôi nhưng về đạo đức thì cần rèn luyện thêm.

Cho em hỏi về vị trí bioinformatics của cty với ạ, em thấy vị trí junior bioinformaticians đăng tuyển mấy lần rồi mà em apply lần nào cũng chưa được rep, không biết có phải do chưa tìm được người phù hợp hay sao ạ. mn cho em thông tin với